Previsibilidad de ventas: cómo saber cuánto vas a vender el mes que viene

La silla frente al escritorio del gerente era demasiado baja, y Benito lo notó en cuanto se sentó.

Eran las 10:40 de un jueves de febrero, en una sucursal bancaria de Aguascalientes. Había llevado una carpeta con el balance del año, las facturas de diciembre y una solicitud escrita a mano: capital de trabajo para comprar tela antes del aumento del proveedor.

El gerente hojeó la carpeta sin prisa. Se detuvo en la facturación mes a mes, que subía y bajaba como un electrocardiograma. Luego se quitó los lentes.

—Don Benito, ¿cuánto va a vender usted en marzo? —Depende. —¿De qué depende?

Benito pensó en la tienda de ropa que había comprado 900 playeras en octubre y nunca más llamó. En la escuela que cambió de proveedor sin avisar. En el representante que andaba desaparecido.

—De los pedidos que entren.

El gerente anotó algo. Benito no logró leerlo, pero lo entendió por su cara.

La siguiente en la fila

A las 11:20, en la misma silla baja, se sentó Marina.

Ella también tenía una fábrica de uniformes, a cuatro kilómetros de ahí. También hacía uniformes para escuelas, clínicas y empresas. También quería capital de trabajo por el mismo motivo. Las dos empresas habían nacido el mismo año y, hasta hacía poco, facturaban parecido.

El gerente le hizo la misma pregunta.

—Entre 14 y 17 pedidos nuevos, sin contar la recompra de los clientes de siempre —dijo Marina, y abrió una hoja—. De cada diez escuelas que visito, una cierra. En marzo tengo 40 visitas agendadas. De cada cuatro clientes que atiendo, uno me recomienda a alguien, y la recomendación cierra casi siempre. Y de cada 30 correos que mando a gerentes de recursos humanos, sale una reunión. De cada tres reuniones, un contrato.

El gerente leyó la hoja dos veces. No pidió nada más.

Marina salió con el crédito aprobado y una tasa menor. Benito recibió una llamada tres días después, pidiendo "más garantías".

La diferencia entre los dos no estaba en la tela, en la máquina ni en el precio. Estaba en la respuesta a una pregunta que todo banco, socio o inversionista hace, y que, tarde o temprano, el propio dueño se hace a las tres de la mañana.

Qué es la previsibilidad de ventas

La previsibilidad de ventas es saber, con anticipación y con un margen de error pequeño, cuántos clientes nuevos van a entrar el mes que viene. No viene de adivinar el mercado: viene de conocer la tasa de cada canal de adquisición —cuántas acciones o cuánta inversión traen un cliente— y de tener más de un canal funcionando al mismo tiempo.

Un canal de adquisición es cualquier camino por el que un cliente nuevo llega hasta ti: recomendación, visita, anuncio, alianza, búsqueda en Google, feria, prospección por correo. Benito tenía uno solo, y ni siquiera era bien un canal: era esperar a que sonara el teléfono. Marina tenía tres, y sabía cuánto rendía cada uno.

Quien depende de un canal vive entre la fiesta y el hambre. Cuando funciona, faltan manos para tanto pedido. Cuando se detiene, sobran máquinas paradas y recibos vencidos. Así no se puede planear una compra, una contratación ni una conversación con el banco.

La previsibilidad es una cuenta, no una corazonada

La hoja de Marina no tenía nada sofisticado. Cualquier empresa puede armar la suya en un mes. El camino es este:

1. Lista de dónde vinieron los últimos clientes nuevos. Pregunta a cada uno o busca en el historial. ¿Recomendación de quién? ¿Te encontró en Google? ¿Te vio en la feria? Sepáralos por canal.

2. Cuenta las acciones que vinieron antes. Cuántas visitas, mensajes y cotizaciones consumió cada canal en el mismo periodo, o cuánto se invirtió en él.

3. Divide una cosa entre la otra. Si 40 visitas trajeron 4 clientes, la tasa es de un cliente por cada diez visitas. Esa es la regla de la previsibilidad: saber que cada X acciones o Y de inversión traen un cliente nuevo.

4. Proyecta el mes siguiente con lo que ya está agendado. Cuarenta visitas agendadas con una tasa de una en diez dan unos cuatro clientes. Suma los canales y tendrás un rango, no un número mágico, y un rango es exactamente lo que el banco quiere ver.

La primera vez, los números saldrán chuecos. No pasa nada. Lo que importa es que, a partir del segundo mes, dejas de decir "depende" y empiezas a decir "entre tanto y tanto".

Por qué tres canales, y no un canal muy bueno

Marina no empezó con tres. Empezó con las visitas, el día en que se dio cuenta de que la fábrica vivía de pedidos que llegaban solos y que, un día, dejarían de llegar. Visitó escuelas durante 30 días seguidos y anotó cada conversación. Ajustó la conversación y volvió a medir. Solo cuando conoció la tasa de las visitas organizó la recomendación. Y solo después pasó a los correos a recursos humanos.

Tres canales funcionando hacen algo que un canal excelente nunca hace: cuando uno cae, los otros sostienen. La escuela que pospuso la compra no tumba el trimestre, porque la recomendación y el contrato con la empresa siguen entrando. Eso fue lo que el gerente leyó en esa hoja. No un buen mes. Un sistema.

Para quien hoy depende de un solo canal, tres candidatos suelen ser los primeros:

Recomendación estructurada. Primer paso: elegir el momento en que el cliente está más satisfecho, la entrega, un elogio, y pedir ahí, con un motivo concreto para que recomiende.

Prospección activa con lista definida. Primer paso: armar una lista de 30 empresas con el perfil de tu mejor cliente y hablar con una por día, anotando cada respuesta.

Perfil de la empresa en Google. Primer paso: completar el perfil con fotos reales, horario y servicios, y pedir reseña a los diez últimos clientes.

No son los únicos. Para una fábrica de uniformes, la feria del sector y la alianza con quienes le venden al mismo público, como imprentas y empresas de artículos promocionales, pueden rendir más. Para una tienda de barrio, la vitrina y el patrocinio local. El canal correcto depende de dónde esté ya tu cliente.

Los 30 días que convierten una corazonada en número

La peor forma de probar un canal es la más común: intentarlo una semana, no ver resultados y concluir que "aquí no funciona". Un canal juzgado en una semana no se probó. Se abandonó.

Una prueba de verdad tiene tres partes: una acción repetida con constancia durante 30 días, un registro diario de lo que se hizo y de lo que regresó, y una decisión al final: mantener, ajustar o cambiar. Detallamos este ciclo en cómo probar un nuevo canal de ventas en 30 días.

Al final de un mes, no tendrás solo clientes nuevos o la certeza de que ese canal no sirve. Tendrás la primera línea de tu hoja.

Cuál de las dos respuestas darías

Regresa a la silla baja, al escritorio del gerente, a la pregunta. ¿Cuánto vas a vender el mes que viene?

Si la respuesta que te vino a la cabeza fue "depende", no estás solo, y no es falta de esfuerzo. Benito trabajaba tanto como Marina. Solo que nunca había mirado las ventas como algo que se construye por canales, cada uno con su tasa.

Lo que Marina tenía y él no era un mapa. Ella sabía que existían muchos más caminos hacia el cliente que los pedidos que caen del cielo, sabía cuál probar primero y sabía cómo medir.

Ese mapa es la Cartilla de los 100 Canales de Adquisición. Son 100 canales en 10 partes —recomendación, alianzas, contenido y búsqueda, redes sociales, anuncios, prospección activa, comunidades y eventos, marketplaces, offline y prensa— y cada uno viene con qué es, un ejemplo práctico, el primer paso para probarlo, para quién funciona mejor y cuánto cuesta experimentar. Junto con ellos, una hoja de cálculo para puntuar cada canal por costo, velocidad y encaje y elegir tus tres primeros, y un plan de 30 días, día por día, para lanzar el primer canal nuevo y decidir si se queda.

Es la hoja de Marina, antes de que existiera.

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No necesitas tres canales la semana que viene. Necesitas elegir uno, medirlo durante 30 días y solo entonces agregar el siguiente. Dentro de unos meses, cuando alguien te pregunte cuánto vas a vender, la respuesta cabrá en una hoja.

Benito y Marina son personajes creados para este texto.

Preguntas frecuentes

¿Qué es la previsibilidad de ventas?+

Es la capacidad de estimar, con anticipación, cuántos clientes nuevos y cuánta facturación van a entrar el próximo mes. Nace de conocer la tasa de cada canal de adquisición —cuántas acciones traen un cliente— y de tener más de un canal activo. Sin eso, la previsión se vuelve una corazonada.

¿Cómo hacer el pronóstico de ventas de una pequeña empresa?+

Separa los clientes nuevos de los últimos meses por canal, cuenta cuántas acciones o cuánta inversión consumió cada canal y divide una entre la otra. Con esa tasa, multiplica por el volumen de acciones ya planeadas para el mes siguiente. El resultado es un rango realista, que se vuelve más preciso con cada mes medido.

¿Cuántos canales de adquisición necesita tener una empresa?+

No hay un número obligatorio, pero depender de uno solo deja a la empresa expuesta a cualquier cambio en él. Tres canales funcionando suelen dar estabilidad, porque uno compensa la caída del otro. El camino seguro es agregar uno a la vez, probando cada uno durante 30 días antes de juzgar.

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