E-commerce
Assessoria de e-commerce para grandes operações: Quando crescer começa a custar caro
A ata tinha seis itens de pauta. O sexto entrou de última hora, a pedido da controller, e ninguém na sala esperava que ele fosse desmontar os cinco anteriores.
Luiz Philipe (LP)
Crescimento de 38% sobre o mesmo trimestre do ano anterior. O CEO registra agradecimento às equipes. Aplausos.
Item 2 — Marketplaces.O diretor de Marketplaces apresenta o canal como o de maior crescimento: presença em quatro marketplaces, mais de 3.200 itens anunciados, selo de melhor reputação em dois deles. Pede ampliação do time de anúncios e mais verba de publicidade dentro das plataformas.
Item 3 — Marketing.O diretor de Marketing informa que o custo por clique do site próprio subiu pelo terceiro trimestre seguido. Propõe redirecionar parte da verba do site para os marketplaces, "onde o cliente já está".
Item 4 — Operações.O centro de distribuição opera acima da capacidade. Proposta de abrir um segundo galpão no primeiro semestre. Taxa de devolução em alta, atribuída ao volume.
Item 5 — Comercial.Sem pendências. O comercial apenas pede que o novo galpão inclua uma área para as vendas a revendedores.
Até aqui, a reunião tinha durado 52 minutos e aprovado, em princípio, quatro coisas: mais gente no marketplace, mais verba no marketplace, menos verba no site e um galpão novo.
Então Lívia pediu a palavra.
Item 6 — Resultado por canal (incluído a pedido da controladoria).O slide que ninguém tinha pedido
Lívia não trouxe gráfico. Trouxe uma tabela feia, com uma linha por canal e uma coluna que nunca tinha aparecido naquela sala: o que sobra de cada venda depois de tudo.
Não o faturamento. Não a margem bruta do produto. O que sobra depois da comissão da plataforma, do frete subsidiado, da publicidade paga dentro do marketplace, das devoluções com frete de volta, da embalagem, do custo de cada pessoa alocada no canal e do espaço que aquele estoque ocupava no galpão.
Ela tinha levado três semanas para montar. Precisou cruzar dados de cinco sistemas que não conversavam entre si.
A primeira linha era o site próprio. Crescimento modesto, custo por clique mais caro, ninguém aplaudia. E era, de longe, o canal que mais deixava dinheiro na empresa.
A segunda linha era o maior marketplace. O canal da apresentação do item 2. O selo de reputação. O crescimento recorde.
A coluna do que sobrava estava em vermelho.
O silêncio durou o suficiente para o CEO pedir que ela repetisse.
Como um canal cresce e empobrece a empresa ao mesmo tempo
Henrique conhecia a operação melhor do que ninguém. Tinha fundado a empresa numa sala alugada, empacotando ele mesmo. Como era possível que ninguém tivesse visto aquilo?
A resposta estava escrita na própria ata, se alguém soubesse ler.
Cada diretor era medido por um número que fazia sentido dentro da área dele — e que, somado aos outros, apontava para o lado errado.
Marketplaces era medido por faturamento. Então crescia em faturamento, inclusive com produtos que só vendiam porque o frete era subsidiado.
Marketing era medido por custo por clique. Então fugia do canal onde o clique era caro, mesmo que fosse o canal onde a venda era boa.
Operações era medida por pedidos expedidos no prazo. Então pedia galpão novo, sem perguntar quais pedidos valia a pena expedir.
Ninguém mentiu. Ninguém foi incompetente. A empresa simplesmente tinha ficado grande o bastante para que nenhuma pessoa, sozinha, enxergasse o caminho inteiro de uma venda — do anúncio à devolução.
Isso é o que diferencia uma grande operação de uma loja que cresceu. Na loja pequena, o dono vê tudo e sente no bolso quando algo está errado. Na grande, cada área otimiza a sua parte, os sistemas não se falam, e o prejuízo se esconde entre uma planilha e outra.
O que uma operação desse tamanho precisa olhar
Depois daquela reunião, a diretoria passou a trabalhar com três perguntas que antes não existiam na pauta.
Quanto sobra por canal e por produto, depois de tudo? Margem de contribuição de verdade, com frete, comissão, publicidade, devolução e custo de equipe. É comum descobrir que uma parte grande do catálogo só existe para inflar o faturamento. Qual número todas as áreas compartilham? Enquanto cada diretoria persegue a própria meta, as metas brigam entre si. Um indicador comum, ligado ao que sobra e não só ao que entra, alinha a sala inteira. Quanto custa a complexidade? Cada canal novo, cada item a mais no catálogo, cada exceção logística parece pequena sozinha. Somadas, elas exigem galpão, gente e sistema. Antes de abrir o segundo galpão, a empresa de Henrique tirou do ar um terço dos itens anunciados no marketplace. O galpão de sempre voltou a caber.Por que quem está dentro não vê
Lívia teve coragem. Mas ela só conseguiu montar aquela tabela porque ficou três semanas fora da rotina, cruzando sistemas. Em quase toda grande operação, ninguém tem esse tempo — e quem tem nem sempre tem a liberdade de levar para a diretoria um número que contradiz a apresentação do colega.
É por isso que operações grandes costumam se beneficiar de um olhar de fora. Não para substituir os diretores, mas para fazer a pergunta que ninguém lá dentro está em posição de fazer, sem disputa de área, sem defender orçamento de ninguém.
Em qual item da ata você está
Existe o executivo que sai da reunião contando quanto a empresa cresceu.
E existe o que sai sabendo quanto ela ganhou com esse crescimento.
O primeiro aprova o galpão. O segundo descobre, às vezes, que não precisava dele.
Se a sua operação é grande o suficiente para que nenhuma pessoa enxergue o caminho inteiro de uma venda, a tabela da Lívia provavelmente ainda não foi feita aí dentro. A Ímpetus pode ser esse olhar que não está em nenhuma das diretorias: toda semana, a gente acompanha canais, margem e anúncios lado a lado e devolve, pelo WhatsApp, onde vale mexer antes da próxima decisão grande.
Perguntas frequentes
O que muda na gestão de um e-commerce quando a operação fica grande?+
A empresa passa a ter várias áreas, canais e sistemas, e nenhuma pessoa enxerga sozinha o caminho completo de uma venda. Por isso ganham importância a margem de contribuição por canal, indicadores compartilhados entre as áreas e o controle do custo da complexidade, como catálogo e exceções logísticas.
Como calcular a margem de contribuição por canal de venda?+
Parta do valor da venda e subtraia o custo do produto, impostos, comissão da plataforma, frete pago pela empresa, publicidade do canal, devoluções e o custo da equipe e do estoque dedicados a ele. O resultado mostra quanto cada canal realmente deixa na empresa, o que o faturamento sozinho não revela.
Marketplace sempre dá menos lucro que o site próprio?+
Não necessariamente. Depende do produto, da comissão, do frete, da publicidade e da taxa de devolução em cada caso. O ponto é medir cada canal com os mesmos critérios, porque é comum um canal crescer bastante em faturamento e deixar pouco ou nada de resultado.
Como funciona o pagamento semanal?+
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