매출 예측 가능성: 다음 달에 얼마나 팔지 아는 법

지점장 책상 앞 의자는 너무 낮았고, 표창식 씨는 앉자마자 그걸 느꼈습니다.

2월의 어느 목요일 오전 10시 40분, 대구의 한 은행 지점. 그는 한 해의 재무제표, 12월의 세금계산서, 손으로 쓴 요청서가 든 파일철을 가져왔습니다. 납품업체 가격 인상 전에 원단을 사기 위한 운전자금.

지점장은 서두르지 않고 파일철을 넘겼습니다. 심전도처럼 오르내리는 월별 매출에서 멈췄습니다. 그리고 안경을 벗었습니다.

"표 사장님, 3월에는 얼마나 파시겠습니까?" "그때 가 봐야 알죠." "무엇에 달려 있죠?"

창식 씨는 10월에 티셔츠 900장을 사고는 연락이 끊긴 옷가게를 떠올렸습니다. 말없이 납품업체를 바꾼 학교. 한동안 소식이 없는 영업 사원.

"들어오는 주문에 달렸죠."

지점장이 무언가 적었습니다. 창식 씨는 읽지 못했지만 표정으로 알았습니다.

다음 순서

11시 20분, 같은 낮은 의자에 계민아 씨가 앉았습니다.

그녀도 니트 공장이 있었습니다. 4킬로미터 떨어진 곳에. 학교, 병원, 회사의 단체복도 만들었습니다. 같은 이유로 운전자금을 원했습니다. 두 회사는 같은 해에 세워졌고, 얼마 전까지 매출이 비슷했습니다.

지점장은 같은 질문을 했습니다.

"기존 단골의 재주문을 빼고, 신규 주문 14건에서 17건 사이입니다." 민아 씨는 말하며 종이 한 장을 펼쳤습니다. "학교는 열 곳을 방문하면 한 곳이 계약합니다. 3월에는 방문 40건이 잡혀 있고요. 고객 네 곳을 응대하면 한 곳이 누군가를 소개하고, 소개는 거의 늘 계약됩니다. 그리고 인사팀 담당자에게 이메일 서른 통을 보내면 미팅이 하나 나오고, 미팅 셋에 계약이 하나입니다."

지점장은 종이를 두 번 읽었습니다. 더 요구하지 않았습니다.

민아 씨는 대출 승인과 더 낮은 금리를 받고 나왔습니다. 창식 씨는 사흘 뒤 "담보를 더" 요청하는 전화를 받았습니다.

두 사람의 차이는 원단에도 기계에도 가격에도 있지 않았습니다. 은행도, 동업자도, 투자자도 하는 질문, 그리고 언젠가는 사장 스스로도 새벽 세 시에 하는 질문에 대한 답에 있었습니다.

매출 예측 가능성이란

매출 예측 가능성은 다음 달에 신규 고객이 몇 명 들어올지 미리, 작은 오차로 아는 것입니다. 시장을 맞히는 데서 오지 않습니다. 고객 확보 채널마다의 비율, 곧 몇 번의 행동이나 얼마의 투자가 고객 한 명을 데려오는지 알고, 채널을 동시에 하나 넘게 돌리는 데서 옵니다.

고객 확보 채널은 신규 고객이 도착하는 모든 길입니다. 추천, 방문, 광고, 제휴, 구글 검색, 박람회, 이메일 영업. 창식 씨에게는 하나뿐이었고, 그것도 채널이라기보다 전화가 울리기를 기다리는 것이었습니다. 민아 씨에게는 셋이 있었고, 각각이 얼마나 벌어 주는지 알았습니다.

채널 하나에 기대는 사람은 풍년 아니면 흉년을 삽니다. 돌아갈 때는 주문이 너무 많아 손이 모자랍니다. 멈추면 기계는 서고 어음은 돌아옵니다. 이렇게는 구매도, 채용도, 은행과의 대화도 계획할 수 없습니다.

예측 가능성은 추측이 아니라 계산이다

민아 씨의 종이에 정교한 것은 없었습니다. 어떤 회사든 한 달이면 자기 것을 만들 수 있습니다. 길은 이렇습니다.

1. 최근 신규 고객이 어디서 왔는지 적으세요. 한 명씩 물어보거나 이력에서 찾으세요. 누구의 소개인가? 구글에서 찾았나? 박람회에서 봤나? 채널별로 나누세요.

2. 그 앞의 행동을 세세요. 같은 기간에 채널마다 방문, 메시지, 견적이 몇 건이었는지, 또는 얼마를 투자했는지.

3. 하나를 다른 하나로 나누세요. 방문 40건이 고객 4명을 데려왔다면 비율은 방문 열 번에 고객 한 명. 이것이 예측 가능성의 규칙입니다. 행동 X번이나 투자 Y가 신규 고객 한 명을 데려온다는 것을 아는 것.

4. 이미 잡힌 것으로 다음 달을 예측하세요. 방문 40건이 잡혀 있고 비율이 열에 하나면 고객은 약 4명. 채널을 합하면 마법의 숫자가 아니라 범위가 나옵니다. 그리고 은행이 보고 싶은 것이 바로 범위입니다.

처음에는 숫자가 삐뚤어질 겁니다. 괜찮습니다. 중요한 것은 둘째 달부터 "그때 가 봐야 알죠" 대신 "이만큼에서 이만큼 사이"라고 말하게 된다는 것입니다.

왜 아주 좋은 채널 하나가 아니라 세 채널인가

민아 씨는 셋으로 시작하지 않았습니다. 방문으로 시작했습니다. 공장이 저절로 들어오는 주문으로 살고 있고, 언젠가 그것이 오지 않게 될 것임을 알아챈 날. 30일 연속으로 학교를 방문하며 대화마다 적었습니다. 대화를 조정하고 다시 쟀습니다. 방문의 비율을 알고 나서야 추천을 정리했습니다. 그리고 그다음에야 인사팀 이메일로 갔습니다.

세 채널이 돌아가면 아주 좋은 채널 하나가 결코 못 하는 일을 합니다. 하나가 떨어져도 나머지가 받쳐 줍니다. 구매를 미룬 학교가 분기를 무너뜨리지 않습니다. 추천과 회사 계약이 계속 들어오니까요. 지점장이 그 종이에서 읽은 것은 이것입니다. 좋은 한 달이 아니라 하나의 시스템.

지금 채널 하나에 기대는 사람에게 처음 후보가 되는 세 가지는 이렇습니다.

구조화된 추천. 첫걸음: 고객이 가장 만족하는 순간(인도, 칭찬)을 고르고, 소개할 구체적인 이유를 주며 그때 부탁하세요.

정해진 목록으로 하는 능동적 영업. 첫걸음: 내 최고의 고객과 같은 프로필의 회사 서른 곳 목록을 만들고, 하루에 한 곳씩 이야기하며 답변마다 적으세요.

업체 프로필. 첫걸음: 실제 사진, 영업시간, 서비스로 프로필을 채우고 최근 고객 열 명에게 후기를 부탁하세요.

이것만 있는 것은 아닙니다. 니트 공장이라면 업계 박람회, 그리고 인쇄소나 판촉물 업체처럼 같은 대상에게 파는 곳과의 제휴가 더 잘 벌 수도 있습니다. 동네 가게라면 쇼윈도와 지역 후원. 알맞은 채널은 내 고객이 이미 어디 있느냐에 달려 있습니다.

추측을 숫자로 바꾸는 30일

채널을 시험하는 가장 나쁜 방식이 가장 흔합니다. 일주일 해 보고, 결과가 안 보이면 "여기선 안 돼"라고 결론 내리는 것. 일주일에 판단한 채널은 시험한 것이 아닙니다. 포기한 것입니다.

진짜 시험에는 세 부분이 있습니다. 30일 동안 꾸준히 반복하는 행동, 한 일과 돌아온 것의 매일 기록, 끝에서의 결정. 유지, 조정, 교체. 이 주기는 새 판매 채널을 30일 안에 시험하는 법에 자세히 있습니다.

한 달 뒤 내게는 신규 고객이나 그 채널이 맞지 않는다는 확신만 있는 것이 아닙니다. 내 종이의 첫 줄이 생깁니다.

두 대답 중 어느 쪽을 하겠는가

낮은 의자, 지점장의 책상, 질문으로 돌아가 보세요. 다음 달에 얼마나 파시겠습니까?

머릿속에 떠오른 대답이 "그때 가 봐야 알죠"였다면, 혼자가 아닙니다. 노력이 모자라서도 아닙니다. 창식 씨는 민아 씨만큼 일했습니다. 다만 매출을 채널로 짓는 것, 곧 채널마다 자기 비율이 있는 것으로 본 적이 없었을 뿐입니다.

민아 씨에게 있고 그에게 없던 것은 지도였습니다. 하늘에서 떨어지는 주문 말고도 고객에게 가는 길이 훨씬 많다는 것을 알았고, 무엇을 먼저 시험할지 알았고, 어떻게 잴지 알았습니다.

이 지도가 고객 확보 채널 100가지 가이드입니다. 100개 채널이 10개 파트로 있습니다. 추천, 제휴, 콘텐츠와 검색, SNS, 광고, 능동적 영업, 커뮤니티와 행사, 마켓플레이스, 오프라인, 언론. 채널마다 그것이 무엇인지, 실제 사례, 시험해 볼 첫걸음, 어떤 사업에 잘 맞는지, 시험해 보는 데 드는 비용이 있습니다. 함께 오는 것은 비용, 속도, 적합성으로 채널에 점수를 매겨 처음 세 개를 고르는 평가표와, 첫 새 채널을 시작하고 남길지 정하는 30일 일별 계획.

민아 씨의 종이, 그것이 존재하기 전의 모습입니다.

다음 단계

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다음 주에 채널 세 개가 필요한 것이 아닙니다. 하나를 고르고, 30일 동안 측정하고, 그다음에 다음 채널을 더하세요. 몇 달 뒤 누군가 얼마나 팔 거냐고 물으면, 대답은 종이 한 장에 담길 겁니다.

표창식과 계민아는 이 글을 위해 만든 가상의 인물입니다.

자주 묻는 질문

매출 예측 가능성이란 무엇인가요?+

다음 달에 신규 고객이 몇 명, 매출이 얼마 들어올지 미리 추정하는 능력입니다. 고객 확보 채널마다의 비율, 곧 몇 번의 행동이 고객 한 명을 데려오는지 알고, 채널을 하나 넘게 돌리는 데서 나옵니다. 그것이 없으면 예측은 추측이 됩니다.

작은 회사는 매출 예측을 어떻게 하나요?+

최근 몇 달의 신규 고객을 채널별로 나누고, 채널마다 행동이나 투자가 얼마였는지 세어 서로 나누세요. 그 비율에 다음 달 이미 계획된 행동량을 곱하세요. 결과는 현실적인 범위이고, 측정한 달이 쌓일수록 정확해집니다.

회사는 고객 확보 채널이 몇 개 필요한가요?+

정해진 숫자는 없지만, 하나에만 기대면 그 채널의 어떤 변화에도 노출됩니다. 세 채널이 돌아가면 하나가 떨어져도 다른 것이 보완해서 대개 안정이 생깁니다. 안전한 길은 한 번에 하나씩 더하고, 판단 전에 각각 30일 시험하는 것입니다.

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